（CWW）2000年10月，KDD與DDI、IDO合并，次年4月正式更名為KDDI，經營固話業務和移動通信業務，是日本唯一一家全業務運營商。KDDI成立之初，固網業務持續下滑，移網對固網的替代效應日益增大，在KDDI內部也面臨固移業務之間的博弈競爭；在移動業務市場，NTT和Vodafone更是對KDDI步步緊逼，使整個企業面臨嚴峻的挑戰。即使在這樣復雜、壓力重重的市場環境之中，KDDI仍以進取者的姿態，積極尋求差異化的破局之路。20多年來，KDDI歷經多次產業變革，不斷根據行業競爭態勢的變化和產業變革趨勢持續轉換競爭戰略，靠著對市場的準確研判、對用戶需求的精準把握和對經營思路的不斷創新，KDDI的營業收入雖存在短時的波動，但整體趨勢保持上揚，營業利潤更是連續20年保持增長，這在全球電信運營商中都極為少見。在NTT長期占據壟斷地位、日本移動網絡市場接近飽和的殘酷競爭條件下，截至2021年末，KDDI的市場份額已經從2002年的18%到增長到31%，成為日本的第二大運營商。從“邊緣配角”到“差異化突圍”成為通信行業的后起之秀，KDDI體現出了強大的生命力和發展韌性，而這一切源于KDDI基于準確市場洞察的持續戰略轉型。
本文系統梳理了KDDI成立以來的重要戰略和重點戰略舉措，并通過分析KDDI的實踐成果，探究運營商可借鑒的戰略選擇及實施經驗。
實施“轉型”戰略：搶占市場份額，占據競爭主動權
(資料圖片僅供參考)
2002年4月，KDDI正式開始經營第三代移動網絡通信，技術標準采用CDMA 2000 1X。雖然KDDI經營3G業務落后于NTT半年，但是得益于KDDI選擇的3G標準在網絡性能、覆蓋率和終端多樣化方面的優勢，業務開通之后，KDDI的3G用戶數迅速增長。2003年11月，KDDI開始進一步提供以CDMA 1x WIN為商標的CDMA 2000 1xEV-DO服務，不斷升級的高速、穩定的3G網絡為KDDI贏得了良好的市場口碑，為后期的業務推廣打下了堅實穩固的基礎。截至2006年年末，KDDI的市場份額從成立之初的18%上升至24.7%，僅2006年，KDDI新增的移動用戶數占整個行業移動新增用戶數的65.8%。
借CDMA發展網絡，奠定了KDDI的“立企之本”后，KDDI研判公司經營和網絡情況，提出“固定網絡IP化”和“固移融合FMC”兩項轉型計劃，開始在創新業務的拓展方面狠下功夫，致力于為用戶提供高附加值、價格低廉、使用便捷的通信業務，不斷優化用戶的通信體驗。一方面，KDDI積極挖掘3G的應用場景，基于“au”率先推出了音樂下載、導航、移動網絡搜索等全新的3G增值業務。另一方面，KDDI重視對用戶需求的把握，并設置了專門的市場調查部門用以持續跟蹤收集用戶需求，不斷基于用戶需求開發具有吸引力的服務。2006年10月，日本正式開始實施“攜號轉網”，依托于良好的網絡、差異化的應用、優良的服務和引領潮流的多樣化終端，KDDI成為“攜號轉網”的最大贏家。3個月內，KDDI的3G用戶凈增60萬，移動用戶基本盤進一步擴大，而同時期，NTT和Vodafone的用戶數量都不同程度地出現下降。
實施“挑戰2010”戰略：實現“數量增長”和“質量提高”
2007年3月，面對競爭日趨激烈的市場環境，KDDI提出“挑戰2010”戰略，旨在各項業務中均實現用戶滿意度第一，追求“數量增長”和“質量提高”，而“融合”和“創新”成為這一重要戰略階段的關鍵詞。這一階段公司主要實施了六大戰略舉措。一是開展現有業務的整合，將移動業務和固定業務的銷售部門進行整合，優化組織機構，向移動用戶銷售固網服務。二是制訂“客戶滿意第一”計劃作為全公司的行動指南，高度重視用戶的反饋意見，每個部門都被要求撰寫用戶滿意使命書并執行整年的PDCA循環管理。在全面記錄、整理、分析用戶需求和意見的基礎上，全公司從高管到基層員工，均依據分析結果進行決策和工作優化，公司則實施全面檢查，確保改進舉措得到有效貫徹執行。KDDI的高品質服務舉措,對提升用戶服務質量、減少用戶流失、提高用戶忠誠度起到了重要作用。三是積極實施品牌戰略，建立了多個重點業務品牌，如移動互聯網增值業務采用“EZweb”品牌，移動業務采用“au”品牌，固定電話服務采用“Metal Plus”品牌。通過多品牌戰略，占領不同的細分市場。四是創新語音、數據、互聯網業務的計費方式，根據用戶特征將移動用戶進一步細分，提供多樣化的套餐組合和折扣方式，滿足了不同用戶群體的需要。五是持續優化基礎網絡建設，從2006年開始，通過合作、收購的方式大力投資光纖網絡的建設，打牢固移融合業務的“生存之基”，也為未來的寬帶網絡競爭提前打下基礎。六是拓展業務領域，加速增值業務創新。持續擴展業務場景，推出電子書、M2M服務等。
在“挑戰2010”戰略的指引下，KDDI成功扭轉了2008年“金融危機”對企業經營狀況造成的沖擊，營業收入下滑的趨勢被遏制。2009年，KDDI成功實現了用戶滿意度排名第一，客戶流失率也從2006年的1.2%下降至2010年的0.72%，如圖1所示。
圖1KDDI的客戶流失率（%）
實施“3M”戰略：實現互聯網化轉型
隨著移動互聯網時代的到來，智能手機的快速普及和移動網絡速率的顯著提升帶來了運營商商業模式和競爭方式的新變革。固移融合業務的發展將日本電信業的競爭擴展到了寬帶接入市場。為了應對市場挑戰，KDDI提出多應用（Multi-Use）、多終端（Multi-Device）、多網絡（Multi-Network）的“3M”戰略，以隨時無縫連接的優良智能網絡、可自由切換的多樣化終端、差異性的數字化應用服務，從僅提供短信、語音、數據服務的傳統通信運營商，向能為客戶提供多元化信息消費的服務商轉型。“3M”戰略如圖2所示。
圖2KDDI的“3M”戰略
快速、低成本、無縫銜接的網絡是KDDI保持競爭力的基礎。KDDI將當時的3G技術進一步升級，并且開始積極部署LTE，建強區域網絡基礎；將Wi-Fi作為滿足大流量業務場景的重要抓手，以及融合網絡發展的重點內容；將WiMAX作為滿足高速下載場景的有效手段；持續擴大FTTH用戶規模，發展光纖入戶，KDDI致力于通過發展全面融合的網絡，提供更快、更便捷的連接環境并降低網絡總成本。
多樣化的互聯網終端是KDDI增加用戶觸點的手段。KDDI不斷發展終端產品線，并持續增加終端種類，提升終端市場的占有率，在滿足不同場景下用戶需求的同時，增大業務搭載率，拉動主業發展。
多樣化的互聯網內容應用是KDDI增強用戶吸引力的載體。KDDI通過合作或自研的方式，聚合了大量移動互聯網應用，在確保安全性的基礎上，滿足用戶生活、娛樂等多維度的需求。另外，KDDI還設立了專門的內容應用開發管理機構和內容應用開發風投基金，用于推動互聯網應用的豐富和發展。通過多樣化的互聯網應用，KDDI在為用戶提供便利的同時，也有效增加用戶黏性，強化了差異化運營的優勢。
基于“3M”戰略，在全球運營商陷入發展低谷且日本國內經濟復蘇不明顯的形勢下，KDDI的營業利潤仍保持逆勢增長。2012年，KDDI推出“au Smart Value”，為用戶提供固移融合的FMC服務，從2012年到2015年，“au Smart Value”的用戶數從66萬增長到933萬，對新用戶的增長起到了重要的推動作用。在數據服務方面,2012年KDDI推出了“au Smart Pass”，共聚合了500多款互聯網應用，用戶只需要支付低廉的費用，就可以使用由KDDI確保安全的互聯網應用，無需通過互聯網應用商店進行下載，減少了信息安全風險。從2012年到2015年，“au Smart Pass”的用戶數從56萬增長到1289萬，使增值業務成為KDDI新的增長極。
實施“生活設計”戰略：嵌入用戶日常生活
2016年5月，隨著移動互聯網的發展，各類數字經濟業態、商業模式不斷涌現，為了避免被“管道化”、提升用戶黏性、進一步挖掘客戶價值，KDDI提出了由電信公司向生活設計公司轉型的新戰略，即以原有電信用戶群體為基礎，依托支付結算、數據管理等能力，打造結算平臺，以支付為核心，滲透用戶的日常生活。
為了向用戶提供全方位的數字化智能化體驗，KDDI構建了“au Economic Zone”。即用戶可以通過智能手機、au ID、au WALLET等工具，體驗電信、餐飲購物、能源、金融服務等一系列“生活設計”功能。基于多行業合作、應用創新等手段，KDDI將增值服務從傳統的線上延伸至線下全場景，實現全渠道運營。通過增值服務線上線下打通、實體渠道能力打通、用戶會員體系打通等方式，KDDI將“au”品牌及服務更深地嵌入用戶的日常生活中，在獲得收入的同時，提升了用戶體驗和在網黏性。
在電信業務方面，KDDI持續擴大“au”和虛擬網絡運營商用戶規模，在策略上，一是通過優化“au STAR”和WALLET積分積累和使用，增加用戶體驗價值，鼓勵用戶持續使用支付功能。用戶可按照使用服務的時間和費率固定的數據費，每月獲得積分;也可以使用“au錢包”預付卡或信用卡獲得積分。二是利用“UQ mobile”“J:COM mobile”“Biglobe”三大虛擬運營商品牌在各自細分用戶群體和銷售渠道商的優勢，最大限度地增加移網用戶量。
在“生活設計”戰略中，KDDI通過并購、聯合、投資等手段進入新領域，獲得新用戶。線上渠道方面，推動“au star”相關應用滲透。線下渠道方面，擴大“au Economic Zone”的商店和產品數量。在財務方面，通過與WebMoney等公司的合作，加強集團內部協同，為用戶提供線上線下一體化金融服務。在物聯網方面，打造物聯網云，賦能相關產業。KDDI重點聚焦生活娛樂場景，為用戶提供各類細分應用服務，滿足用戶個性化需求。除面向大眾消費群體的“au Smart Pass”和視頻服務“Video Pass”外，KDDI還打造了面向音樂愛好者的“Uta Pas、面向閱讀愛好者的“Book Pass”、面向兒童的“Disney Pass”等。
隨著“生活設計”戰略的貫徹落實，在線上，KDDI形成了一系列移動互聯網新應用及服務，并依托統一的會員體系讓用戶在不同應用間得到統一便捷的數字化體驗。在線下，KDDI擴充了“au Economic Zone”，商品值由2017年的1.28萬億日元增長至2019年的2.52萬億日元，實現兩年翻番。憑借線上線下全渠道運營能力的增強，KDDI逐漸實現“成為客戶生活的設計者”的戰略目標。“au Economic Zone”商品值變化如圖3所示。基于對生活設計業務的開拓，KDDI移網用戶黏性和用戶價值實現提升，ARPU值在連續13年下降后首度實現大幅度回升，2016年ARPU值同比上升35%，由2015年的4230日元上升5690日元，歷年ARPU變化如圖4所示。
圖 3KDDI“au Economic Zone”商品值（十億日元）
圖 4KDDI “au”歷年ARPU值（日元）
實施“增長”戰略：深耕客戶價值
5G技術的逐步成熟，一方面能夠滿足用戶隨時隨地的高速業務體驗；另一方面低功率、低延時等特點，能夠帶動“C端”應用生態、“B端”行業生態重構。面對5G技術推廣帶來的新機遇，2019年KDDI提出“增長”戰略，旨在進一步整合電信業務與新興的“生活設計”業務，實現收入利潤指標的進一步增長。
在電信業務層面，一是推動“au”及“UQ mobile”品牌銷售組織和渠道的整合重組。利用兩個品牌的特點，向外提供簡單易懂、滿足用戶需求的多樣化服務；向內精簡重疊業務，壓縮5G推廣的管理資源，增強集團競爭力。二是全力推廣5G，在終端方面提供從“旗艦”到中檔的多種機型，用有吸引力的終端推動用戶轉向5G套餐。在價格上以4G LTE的價格水平提供5G基礎套餐，并提供包含增值服務的特別價格優惠，從而實現5G滲透率快速提升。
在“生活設計”業務方面，KDDI延續以支付業務為基礎加速擴張的思路。基于“au PAY”大幅提升用戶支付頻次，帶動各類“生活設計”業務增長。一是強化外部合作，推動自有積分與“Ponta points”整合，并與羅森建立全方位合作，從而強化KDDI的用戶量基礎，通過用戶接觸頻率提升和更大范圍的積分流通擴張“au Economic Zone”。二是重點聚焦用戶的生活場景，穩步提升觸點數量。三是強化5G 與“au Economic Zone”交互聯結，帶動ARPU總體增長。深耕“生活設計”細分領域，以及金融、能源和商業服務行業，進一步挖掘用戶價值。如在能源領域，KDDI與Eneres、Jpower達成三方合作，為KDDI用戶提供電力采購供應支持。以支付業務為核心，“生活設計”業務實現了穩健增長，從2019年到2022年，“生活設計”域收入從9460億日元提升至14220億日元，成為集團收入的最重要增長極。
KDDI戰略變革之路帶來的啟示
通過全方位梳理20多年來KDDI的戰略變革之路，筆者總結出以下3方面經驗值供運營商借鑒。
一是網絡是運營商的“立企之本”，強大的網絡基礎設施是一切業務發展的根本，建好、建強網絡基礎是運營商的基本功、必修課。KDDI之所以能在成立之初面對NTT和Vodafone的圍追堵截實現差異化突圍，根本原因是當時大力投資CDMA，建成高速穩定的3G網絡，優良的網絡提升了用戶的體驗，助力KDDI迅速贏得市場。在“挑戰2010”戰略階段，KDDI更加重視作為自身短板的固網市場發展，一方面進行了組織結構優化，將固網和移網的銷售統一起來，以移網帶動固網發展；另一方面加快固網的“補短板”建設，通過收購、合作的方式，提前布局FTTH建設。在“3M戰略”階段，KDDI構建了高速、低成本、無縫銜接的融合網絡，以此作為企業競爭力的源泉。總而言之，網絡是運營商實現高質量發展的基本盤，必須不遺余力筑牢網絡底座。KDDI歷年“生活設計”業務收入如圖5所示。
圖 5KDDI歷年“生活設計”業務收入（十億日元）
二是“價格戰”只會拉低行業價值、損害企業的可持續發展能力，運營商通過不斷推動終端、資費、服務的創新，提高產品的整體吸引力以創造價值。一方面KDDI高度重視用戶滿意度的提升，明確服務是企業創造價值所在，高度重視用戶意見的收集和服務改進，以用戶的需求作為企業的根本出發點，將服務打造成公司核心競爭力的重要組成部分。運營商需要扎實做好用戶維系和價值提升工作，通過提升用戶的滿意度及忠誠度，進一步推動企業整體價值的提升。另一方面，KDDI不斷進行移動互聯網應用的創新，將增值服務從線上延伸至線下，并且通過通信積分貨幣化、消費渠道超市化等創新舉措，將企業的業務嵌入用戶日常生活的方方面面，在獲得收入增長的同時，也促進了用戶體驗的提升和黏性的增加。
三是要強化電信業務和創新業務之間的耦合效應，電信業務是發展創新業務的基礎，創新業務是運營商避免“管道化”、重耕用戶價值的必要條件。由于用戶在入網時就將個人銀行卡信息與通信賬戶綁定，日本運營商因此掌握了支付和主要的商業入口，這使得KDDI有條件基于支付能力整合傳統電信業務及“生活設計”服務，同時，KDDI通過收購三菱旗下金融公司、參股便利超商羅森及積分運營公司Loyalty Marketing等手段強化自身支付能力，擴充用戶觸點，打通傳統電信業務與創新業務之間的通路。KDDI的成功經驗給國內運營商帶來的啟示是：一方面要強化外部合作（如借鑒KDDI與羅森等企業的合作），依托運營商用戶量與營銷組織優勢，引入具備技術及運營能力的各行業企業作為外部合作伙伴，共同打造用戶會員體系，增加用戶觸點，鼓勵用戶跨渠道使用服務和功能，將電信功能和其他服務相互關聯。另一方面要深入推動公司內部數字化轉型，以用戶為中心、業務為導向梳理部門職責，強化部門間合作，形成以業務需求驅動的新型組織模式。
