掃地機器人零部件價格區間
有了零件之后，就是生產環節。掃地機器人產業鏈中游為制造商，參與者分為專業廠商(iRobot、科沃斯、石頭科技等)、吸塵器廠商(Dyson、Shark等)和傳統家電廠商(海爾、美的、LG、三星等)三大類。
在這個環節，基本都選擇代工(即OEM下的定牌生產合作)，因為成本更低。東莞一家掃地機器人制造工廠的經營者潘力告訴36氪，“開模成本大概在20萬到幾百萬不等，客戶一般都會選擇中間價位。但轉手賣到海外的話，至少可以賺到人民幣對美元的利潤。”
像潘力這樣的工廠在廣東還有上萬家，不少廠家今年在掃地機器人上大賺了一大筆，“比如有些工廠是專門做拼多多貨源的，單價大概200-300元，今年可以做到8000萬到1億營收”，潘力告訴36氪。
事實上，更大的成本還是發生在產業鏈下游——推廣渠道，這個渠道包括自有和第三方電商平臺。比如小米、京東。“如果做品牌，那花在渠道上的錢可能直接導致成本翻倍。但有些產品只要價格夠低，就能吸引人，也就可以把渠道費一起省掉”，「銀星智能」董事會秘書張瑾儒說。
所以，只要定價足夠低，就很容易被消費者買來試水。如果這個市場夠大，定價低就能賺到快錢，這是一種商業模式。
不好的地方就在于這是劣幣，“劣幣的存在會擾亂市場秩序，一方面是低價位會擠壓創新性產品空間，另一方面是降低市場認可度。”一位行業投資人告訴36氪，這種熱鬧只能是短暫的輝煌，“就像早期的山寨智能手機，再到后來的智能音箱，基本都是同一批人在賺到快錢。”
如果所有人都去賺快錢，那行業就不會有進步。盡管造良幣需要花更大成本和精力，但總有企業在堅持。以技術創新下的爆品為例，石頭科技憑借自研激光導航技術沖了出來，洗拖一體的云鯨更不用說。
正因為敢投入研發，所以才有推翻原模組、重新考慮適配性等可能，創新也才能出現。從研發費用看，對應的「石頭科技」2018年-2020年分別投入1.17億元、1.92億元、2.63億元，數額大且持續增加;決定打造精細化品牌的「云鯨智能」，從一開始也在東莞自建工廠，把研發總部放在松山湖。
這種情況下，研發門檻也就成為了新入局者要闖的關。剛入局的「甲殼蟲智能」，于今年1月組建，發布第一款產品是在今年12月，“一年的研發、打板、整機生產周期，已經是非常快的了。”「甲殼蟲智能」CEO鄭權向36氪分享了被他戲稱為“亂披風錘法”的研發過程。
“普遍來說，掃地機器人制造需要打2-3次手板，每次手板會有10個樣品出來，這樣打一次手板是40-50萬，我們一共打了七次手板。”更費錢的是研發過程需要多版本同時開發，每個版本之間必須要做到盡可能耦合，“因為你不知道哪個版本可以最后跑出來，而關鍵器件一次就要準備500多種。”
如今市場下，價位高還是會對消費者有一定門檻。“但這也是量價齊升的階段，是提高市場滲透率的關鍵時期”，凱輝基金合伙人丁立俊對36氪說道。
到那時候，隨著規模化的創新產品不斷涌現，成本也會降得很快。低端機的空間也就無限壓縮，所以不能低估普及速度。比如，自云鯨推出掃拖一體之后，目前96.8%的掃地機器人(含洗地機)都具備了拖地功能。
“我們認為，明年Q4洗拖一體的單價都有可能降到2000元以內，那會還做不到年20億營收的公司基本就要出局。盡管目前80%的企業連掃地機的算法都沒有，但格局就會來得這么迅速。”另一位投資人向36氪表示。
“再回到追覓，它的出海市場更容易塑造品牌力，高速馬達是技術護城河，可以對標看戴森。在行業熱度這么高的時候，投資人想通過追覓砸出下一個科沃斯也不奇怪。畢竟它跑得最快，誰也不想錯過。”
精耕細作之時
「石頭科技」創始人昌敬曾在內部信中談到，“企業的發展階段會分為0-1和1-N。從0-1，企業只需要找到一個獨特價值點切入就行，1-N階段就需要延長短期獨特性這個窗口期，更要開始布局長期獨特價值，讓公司能夠可持續發展。”
換句話說，如果從0到1考驗的是產品力創新，那從1到n則考驗團隊綜合能力，其中包括供應鏈整合、設計研發、生產制造、渠道分發等多方博弈。
后浪拍岸產生的焦慮感可以在云鯨新品J2、石頭新品G10身上略見一二。“第二代產品沒有第一代驚喜、今年的產品表現平平、創新度少了、內卷力多了”等聲音是今年業內對云鯨、石頭新品的評價。
重拳出擊造爆款易，但保持長久創新則需要永不斷電的動力馬達，這明顯更難。「石頭科技」相關負責人向36氪表示，“創新是一個過程，不是為了創新而創新，目標是為了解決問題。如果是初創公司，選擇本就不多，同質化沒機會時只能創新，再沒機會就只能退出。而對于大公司來說，追求產品成熟度和口碑是第一優先級”，所以看起來創新力會相對弱化。
回到掃地機器人行業，不管從0-1還是從1-N，往往要面對兩個抉擇，其一是是否要選擇小米生態鏈，其二是是否自建工廠。
小米生態鏈對家電影響是革命性的，不僅建立了物聯網生態，手機/智能音箱終端也完善;還有商業模式上革新，2021年Q3，IoT已成小米第二大收入來源，投資的IoT生態鏈企業超300家，貢獻收入209.3億。
所以，在品牌塑造的早期，小米鏈如同一個家電品牌的黃埔軍校，可以更專心做產品，獲得更多渠道資源，但這在后期也會成為掣肘。
「追覓」、「石頭」都先后去小米化，本質是這個“性價比模式”和OEM代工限制了利潤的天花板，也會影響自有品牌存在感。
當然，在今天，小米生態鏈這所“名校”也難進，在36氪對市場的跟蹤觀察中，有不少掃地機品牌在試圖和小米建立聯系時折戟。
在工廠的選擇上也有兩種方式，一是研發設計和生產制造全部自己做，另一種是OEM(原始設備生產商)方式，即“代工”或“貼牌生產”。OEM好處在于早期能省成本，供應商也自帶一套專業且成熟的制造體系。
“優質的制造商會有合同保障，不會隨便把設計圖紙外泄。但他們擁有的是制造能力，而這種能力是可復制的。”一名掃地機器人企業CEO向36氪表示。
所以，是否自建或收購工廠也是品牌塑造關鍵決策之一。“比如小米就是一個案例，我們認為它的技術比科沃斯慢了1.5代，主要原因就在于小米把更多研發交給了其他廠商。”一位掃地機器人行業研究員告訴36氪。
可以說，生產制造能力和研發設計能力幾乎是等重的。“好的供應鏈與品牌關系，就應該像蘋果和富士康，”上述研究員表示，品牌需要掌握最核心的生產要素，整合優秀的廠商來為自身服務。
那么，現階段的掃地機器人行業走到了什么階段呢?
它不是簡單產品力塑造期或品牌力塑造期的劃分，而是0-1與1-N階段的重疊期。明顯表現是品牌塑造很重要，產品力也不能放手，但創新點卻越來越難找，也很難再用一款產品撬開市場了。
所以各家都想做品牌，品牌與制造、品牌與渠道之間的關系也需要重新定義，AI家庭服務機器人公司「Trifo」創始人張哲表示，未來肯定屬于“定義者”：“單純的品牌方如果完全采用ODM代工模式而參與產品定義有限的話，即使選多家專業的工廠也難免和專注做精品家庭服務機器人的品牌方有差距。”
制造商也在嘗試重塑角色。「銀星智能」稱自己模式為OPM，即通過對C端用戶洞察，提供更B端產品，并在這此基礎上多提供一些消費者痛點服務。這個模式核心在于，企業可以自己去定義這個產品。
未來也許還會有新爆款產品跳出市場，但想打動消費者卻越來越難了。云鯨一名員工曾對36氪回憶2019年第一款產品發布景象：“當時，公司放了一塊大屏，可以看到每個小時銷量都在增加，破千臺用了不到1分鐘，當時僅備貨的2700臺掃地機器人在3個小時內一售而空，銷售額突破千萬。”
這樣的激情時刻很難再有了。
