（CWW）

Stuart Hughes是勞斯萊斯（Rolls-Royce）的首席信息官和首席數(shù)字官，是民用航空航天業(yè)務的數(shù)字團隊的領隊。勞斯萊斯制造的發(fā)動機常被用于戰(zhàn)斗機、公務機和50%以上的長途飛機。

記者在IDG的邊緣計算峰會上采訪了Hughes，他談到有關勞斯萊如何利用飛機發(fā)動機收集的數(shù)據(jù)幫助客戶更好地計劃飛行及將計劃付諸執(zhí)行。

以下為Hughes的發(fā)言。

關于物聯(lián)網(wǎng)和邊緣計算怎樣改變勞斯萊斯的業(yè)務方式我們的技術形成了我們自己的商業(yè)模式，飛機所有者實際上是按發(fā)動機飛行小時付費，因此只需按發(fā)動機使用時間付費。勞斯萊斯則收錢承擔所有的維護、所有的服務和所有的保修內(nèi)容。實際上，從這個意義上而言，我們是按小時銷售功率，而不是按飛機發(fā)動機銷售。

關于更好地計劃飛行和執(zhí)行計劃我的新加坡團隊與新加坡航空公司開展緊密合作，其中一項工作的真正重要的創(chuàng)新部分是推出更省油的飛行計劃。

我們?yōu)轱w行員和運營團隊創(chuàng)建了應用程序，幫助他們了解一些用得上的策略。這是件真正的好事情，因為如果他們能夠選擇正確的策略，考量他們?nèi)绾纹痫w和使用多少推力，考量他們的爬升方式和爬升角度，考量他們?nèi)绾胃玫乩蔑L力，考量他們?nèi)绾螐母旧蟽?yōu)化發(fā)動機，然后就能獲得兩個真正的大好處。第一，燃料減少了，所以他們支付的燃料就更少了，他們攜帶的燃料就更少了。第二個好處，當然我們減少了大氣中的二氧化碳。

關于發(fā)動機層面的個性化服務我自從來到勞斯萊斯工作后這段期間里出現(xiàn)了一個真正重大的變化，原來是對所有東西都一刀切，也許會更換不需要更換的東西，也許會因為過早地把發(fā)動機從機翼上拆下來而影響航空公司和客戶，現(xiàn)在就轉而以一種更具體、更個性化的方式來考慮問題。

這樣做我們就能夠考慮飛行員如何駕駛發(fā)動機以及環(huán)境因素，飛行員飛行的環(huán)境以及任務或飛行類型。因此，這確實使我們能夠根據(jù)具體的發(fā)動機而不是產(chǎn)品系列來進行維護和檢修。

關于改變信息科技（IT）工作方式我們作為一個IT部門已經(jīng)適應了。我們真正是依靠物聯(lián)網(wǎng)能力和平臺能力。因而有平臺即服務的產(chǎn)品。我覺得在我到這里之前，這里的心態(tài)是“我們不想綁定自己”。但對我而言，如果你不打算與云供應商的功能合作，你差不多就否定了云的好處。

我認為另一方面也確實是一種文化的改變。所以現(xiàn)在為我工作的團隊，我們分成了產(chǎn)品團隊，團隊代表平臺本身的各種價值鏈，我們的工作具有高度的敏捷性。

而且我認為，最后也是最重要的一點是，我們都有相同的結果。因此，我們遵循所謂的OKR（目標和關鍵結果）過程。這不是給團隊設定的。團隊幫助我們設定目標的重要部分，幫助我們定義關鍵結果。這有助于我們根據(jù)實際交付的成果來判斷我們的進展，而不是根據(jù)IT任務或子系統(tǒng)或我們在一天內(nèi)做了多少次部署，也不是根據(jù)我們的敏捷性，有些人喜歡衡量敏捷性。所以，對我來說，我們確實完成了一個巨大的改變，之前是規(guī)格和形式，現(xiàn)在是產(chǎn)品團隊、協(xié)作、迭代，因而就只是對實際結果的高度聚焦。

關于開始使用物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的建議我認為我所看到的所有項目都大錯特錯，都是卡在研發(fā)部門，或者卡在IT部門，每個人都在費老勁捕獲每一個數(shù)據(jù)。然后過了兩年后有人說，“我們用這些數(shù)據(jù)來干嘛？”這時候，像我這樣的人通常就會走進來說，“你們做的這些都錯了?！?/p>

因此要真正考慮一下終點是什么，客戶是誰，用例是什么，成功的結果是什么樣子。捕獲了這些數(shù)據(jù)，然后從那里開始進行迭代。